企業法務通信

2016.03.08更新

東京都千代田区の半蔵門・麹町エリアの法律事務所で

弁護士をしております、野澤吉太郎です。

海外子会社管理のブログの最後に、グループポリシー、

戦略の構築の必要性について書きます。

 

1 親会社の内部統制


 

 

海外子会社管理についてしばらくブログを書いてきました。

同様に、親会社については内部統制等について適正に構築、

実施されているかの調査が必要なことがあります。

海外子会社より親会社のほうが十分な内部統制を構築している、

とは必ずしも言い切れません。

むしろその逆である場合は、意外と多いかもしれません。

 

海外子会社の調査を粛々と行っている際に、

親会社の問題を発見、または自覚することがあります。

このような場合は、親会社のやり方、

ルールに固執することなく、良いものを取り入れていくべきです。

 

2 グループポリシー、戦略の構築


 

 

海外子会社調査を通じて、

海外子会社とのコミュニケーションをとり、

双方を改善していく過程で、

グループの戦略を構築していくことになります。

 

そして、戦略を構築する土台としてポリシーが必要です。

なぜ当該戦略を適用するのかを、説得的に説明しないと、

文化、取り巻く環境がまるで異なる人々の動きは鈍くなります。

根本的な理念、ポリシーに根ざした戦略であることを

かみ砕いて説明するために、

十分なコミュニケーションをとり続けることが

どれだけ必要なものであるか、私自身も痛感しています。

 

海外子会社の関係者などに対し、

モチベーション、価値判断基準を付与していくことが、

強いグループを創る礎となります。

日本の会社と海外子会社の双方の人材を教育し、

研修していき、本当に強いグループを創ることが必要です。

なすべきことは無限にあるように思います。

 

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投稿者: 弁護士 野澤吉太郎

2016.03.07更新

東京都千代田区の半蔵門・麹町エリアの法律事務所で

弁護士をしております、野澤吉太郎です。

海外子会社管理のモニタリング体制の構築について書きます。

 

1 海外子会社管理の1サイクル


 

 

これまで記載してきたことは、調査の計画を立て、

分野ごとに具体的な調査の項目を決定し、

日本側で調べられることは調べ、

最後は現地調査を行う、という流れでした。

現地調査などを経た後には、

海外子会社の内部統制の整備状況、運用状況にまで、

一通りの観察をすることになります。

 

こうして発見した事情を日本の親会社の経営陣に報告します。

海外子会社の経営陣に対しても同様です。

改善すべき点があればその旨を簡潔に記載し、改善を促します。

 

2 モニタリング体制の構築


 

 

しかし、このサイクルをいちど回すだけではあまり意味がありません。

改善策を発案した後は、その実行を促し、実行されたかどうかを確認し、

フォローアップができたかどうかを確認し、報告しなければなりません。

 

さらに、新しい課題を見つけ出したり、

経営環境が変わったりした場合には、

一連のサイクルを最初からやり直します。

何度か回しているうちにノウハウが構築され、

他の子会社(国内外を問わない)にも

応用が可能になっていくように思います。

 

3 従業員がモニタリングを担当することに意味がある


 

 

経営環境はめまぐるしく変化しますので、課題は無限にあります。

まるでモグラたたきのようなものですが、

いちいち外部専門家に頼らないとサイクルを回せない、というのでは、

会社にとってコスト倒れであり、疲弊感が漂ってしまいます。

 

私たち専門家は、従業員の方々と一緒に悪戦苦闘し、

海外子会社の調査のサイクルを何回か回すことによって、

従業員の方々にノウハウを構築していただき、

いずれはその業務から離れるか、困ったときに助言する、

というスタンスに切り替えていくのが適切だと考えています。

このような考え方を貫くことが、

この分野の裾野を広げることにつながると思っています。

 

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投稿者: 弁護士 野澤吉太郎

2016.03.04更新

東京都千代田区の半蔵門・麹町エリアの法律事務所で

弁護士をしております、野澤吉太郎です。

海外子会社管理の現地調査について試論を書いてみたいと思います。

 

1 現地調査の意義


 

 

現地調査の意義は、

日本の親会社(のトップ)と海外子会社をつなぐことにあります。

通常、現場の情報は

企業グループで定められた正規の報告系統を通じて上がってきますが、

伝達過程が複数になるほど、伝言ゲームのようになり、

正規の情報が上がらなくなります。

このことは、海外子会社に限った問題ではありませんが、

地理的に離隔している海外の子会社の場合には、

問題はより深刻になります。

 

日本の本社側の人間が定期的に視察に訪れることは、それ自体が、

隠し事をしない緊張感をもたらすことにつながります。

 

2 契約締結フローなどの確認


 

 

法務の分野でいえば、例えば、

その海外子会社にとって

存立基盤というに等しい契約(例えば合弁契約、本社の賃貸借契約)

などは、契約書の最終チェックを促すメールとともに送信されたりします。

このような場合は、最終の文案を本社が確認をすることができます。

 

他方で、担当者が行う契約交渉過程などを逐一知らせることは、

それ自体面倒なので、あまり一般的ではないように思います。

しかし、日本の親会社は、海外子会社が構築する取引網を利用して、

自らの取引網を拡大することを企図して海外進出をしているので、

海外子会社が構築する取引網が

万全のものであるかを確認する必要は非常に大きいものです。

例えば、関係者への根回し等の不足により、

実現可能性が100%とは言えない契約を

締結しているような場合もあるかもしれません。

日本の本社がその契約の履行を前提として国際契約を締結してしまうと、

日本の本社側も実現可能性のリスクに巻き込まれることとなります。

 

この種の確認は、日本の親会社が積極的に聞いていかない限り、

情報を取得すること自体がそもそも容易ではなく、

その真実性の判断は、

現地調査を行わない限り難しいように思います。

 

中小企業が海外進出する多くの場合、

その海外子会社の規模も大きなものではありません。

小さな規模の海外子会社などにおいては、

業務手順を確立する十分なリソースがなく、

契約交渉も

個々人の(悪く言えば我流の)ノウハウによるところが大きく、

ばらつきがありますので、

実地で確認することの重要性は大きくなります。

 

3 現地で湧くイメージ、アイデアの重要性


 

 

国内の既存の弁護士業務でも同じことですが、

現地を確認することは非常に重要です。

現場に行かないと思いつかないこと、

イメージが沸かないことは、山のようにあります。

デスクと現場が離れていると、よほど注意していないと、

知らず知らずのうちに、現場感覚から離れてしまいます。

日本でどのように綿密に検証しても、現場調査は絶対に必要になります。

その必要性は、日本の親会社が規模の小さい企業であるほど、

大きくなるのではないかと思っています。

そのようなニーズに応えていくことが求められていると思っています。

 

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